A Felügyelő Bizottság szerepe válság idején

A mi általános cikk a Felügyelő Bizottságról (a továbbiakban: SB), mi is az SB szerepére szeretnénk összpontosítani válság idején. Válság idején a vállalat folyamatosságának védelme minden eddiginél fontosabb, ezért fontos szempontokat kell figyelembe venni. Különösen a társaság tartalékai és a KSH különféle érdekei tekintetében érdekeltek magában foglal. Indokolt vagy szükség van-e ebben az esetben az SB intenzívebb szerepére? Ez a jelenlegi körülmények között különösen fontos a COVID-19 esetében, mivel ez a válság nagy hatással van a vállalat folyamatosságára, és ezt a célt kell biztosítania az igazgatóságnak és az SB-nek. Ebben a cikkben elmagyarázzuk, hogyan működik ez olyan válság idején, mint a jelenlegi koronaválság. Ez magában foglalja az egész társadalmat érintő válságos időket, valamint a vállalat számára is kritikus időket (pl. Pénzügyi problémák és átvételek).

A Felügyelő Bizottság szerepe válság idején

A Felügyelő Bizottság törvényben előírt feladata

Az SB szerepe a BV és az NV számára a DCC 2. cikkének: 2/140 cikkében szerepel. Ez a rendelkezés így szól: „A felügyelőbizottság feladata: felügyel az igazgatóság politikája, valamint a társaság és kapcsolt vállalkozásának általános ügyei. Segít az igazgatóság tanácsokkal. Feladataik ellátása során a felügyeleti igazgatóknak a a társaság és a kapcsolt vállalkozás érdekeit. ” A felügyeleti igazgatók általános fókuszán kívül (a társaság és a kapcsolt vállalkozás érdeke) ez a cikk nem mond semmit arról, hogy a fokozott felügyelet mikor indokolt.

Az SB fokozott szerepének további meghatározása

Az irodalomban és az esetjogban kidolgozták azokat a helyzeteket, amelyekben a felügyeletet gyakorolni kell. A felügyeleti feladat főleg az igazgatóság működését, a társaság stratégiáját, a pénzügyi helyzetet, a kockázati politikát és teljesítés jogszabályokkal. Ezenkívül a szakirodalom néhány olyan speciális körülményt ismertet, amelyek válság idején előfordulhatnak, amikor az ilyen felügyelet és tanácsadás fokozható, például:

  • Rossz anyagi helyzet
  • Az új válságjogszabályok betartása
  • szerkezetátalakítási
  • A (kockázatos) stratégia megváltoztatása
  • Távollét betegség esetén

De mit is jelent ez a fokozott felügyelet? Nyilvánvaló, hogy az SB szerepének túl kell lépnie azon, hogy pusztán a vezetőség politikáját ratifikálja az esemény után. A felügyelet szorosan kapcsolódik a tanácsadáshoz: amikor az SB felügyeli a menedzsment hosszú távú stratégiáját és politikai tervét, hamarosan tanácsadásra kerül a sor. Ebben a tekintetben progresszívebb szerepet is fenntartanak az SB számára, mert tanácsot nem csak akkor kell adni, amikor a vezetőség kéri. Különösen válság idején rendkívül fontos, hogy a dolgok tetején maradjanak. Ez magában foglalhatja annak ellenőrzését, hogy a politika és stratégia összhangban van-e a jelenlegi és a jövőbeni pénzügyi helyzettel és a jogi szabályozással, kritikusan megvizsgálja a szerkezetátalakítás kívánatosságát és megadja a szükséges tanácsokat. Végül az is fontos, hogy a saját erkölcsi iránytűjét alkalmazza, és különösen az emberi szempontokat látja túl a pénzügyi szempontokon és kockázatokon. A vállalat szociálpolitikájának itt fontos szerepe van, mert nemcsak a vállalatot, hanem az ügyfeleket, a munkavállalókat, a versenyt, a beszállítókat és talán az egész társadalmat is érintheti a válság.

A fokozott felügyelet határai

A fentiek alapján egyértelmű, hogy válság idején az SB intenzívebb szerepére lehet számítani. Mi azonban a minimum és a maximális határ? Végül is fontos, hogy az SB vállalja a megfelelő szintű felelősséget, de van-e ennek határa? Lehet, hogy az SB irányítja például a vállalatot is, vagy továbbra is szigorúan szétválasztják a feladatokat, amikor a vállalat irányításáért csak az igazgatóság felel, amint az a holland polgári törvénykönyvből kitűnik? Ez a szakasz a Vállalkozási Kamara előtti számos eljárás alapján példákat mutat be arra, hogyan kell és mit nem szabad tenni.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Annak érdekében, hogy néhány példát adjunk arra, hogy az SB hogyan ne működjön, először megemlítünk néhány példát a közismertek közül OGEM ügy. Ez az ügy egy csődbe jutott energetikai és építőipari társaságra vonatkozott, ahol a részvényesek vizsgálati eljárásban megkérdezték a Vállalkozás Kamaráját, hogy van-e kétség a társaság megfelelő irányításában. Ezt a Vállalkozási Kamara megerősítette:

„Ezzel kapcsolatban a Vállalkozási Kamara megállapított tényként feltételezte, hogy a felügyelő bizottságannak ellenére, hogy a jelek különböző formában érkeztek hozzá, és amelyeknek okot kellett volna adnia arra, hogy további információkat kérjen, e tekintetben nem alakított ki kezdeményezést, és nem avatkozott. E mulasztás miatt a Vállalkozási Kamara szerint döntéshozatali folyamat zajlott le az Ogem-en belül, ami évente jelentős veszteségeket eredményezett, ami végül legalább Fl volt. 200 millió, ami hanyag cselekvési mód.

Ezzel a véleményével a Vállalkozási Kamara kifejezte azt a tényt, hogy az Ogemen belüli építési projektek kidolgozása tekintetében, számos döntést hoztak amelyben a Az Ogem felügyelőbizottsága nem teljesítette vagy nem teljesítette megfelelően felügyeleti szerepét, miközben ezek a döntések - tekintettel az építési projektek által okozott veszteségekre - nagyon fontosak voltak az Ogem számára. "

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Egy másik példa az SB rossz kezelésére válság idején a Laurus ügy. Ez az eset egy szupermarketláncot érintett egy átszervezési folyamatban („Grönlandi művelet”), amelynek során körülbelül 800 üzletet kellett működtetni egyetlen képlet alapján. Ennek a folyamatnak a finanszírozása túlnyomórészt külső volt, de várható volt, hogy a nem alapvető tevékenységek értékesítésével sikerülni fog. Ez azonban nem sikerült a tervek szerint, és egyik-másik tragédia miatt a céget virtuális csőd után el kellett adni. Az Enterprise Chamber szerint az SB-nek aktívabbnak kellett volna lennie, mert ambiciózus és kockázatos projekt volt. Például anélkül nevezték ki a főtanács elnökét kiskereskedelem tapasztalattal rendelkezik, ütemezett ellenőrzési pillanatokkal kell rendelkeznie az üzleti terv végrehajtásához, és szigorúbb felügyeletet kellett alkalmaznia, mert ez nem pusztán a stabil politika folytatása volt.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

Ban,-ben Eneco másrészt a rossz gazdálkodásnak volt egy másik formája. Itt a nyilvános részvényesek (akik közösen alakítottak „részvényesi bizottságot”) el akarták adni részvényeiket a privatizációra számítva. Súrlódások alakultak ki a részvényesi bizottság és az SB, valamint a részvényesi bizottság és a vezetés között. Az SB úgy döntött, hogy az Igazgatótanáccsal való konzultáció nélkül közvetít a Részvényesi Bizottsággal, majd megegyezésre jutottak. Ennek eredményeként még nagyobb feszültség keletkezett a vállalaton belül, ezúttal az SB és az igazgatóság között.

Ebben az esetben az Vállalkozási Kamara úgy ítélte meg, hogy az SB intézkedései túlságosan távol álltak a vezetőség feladataitól. Mivel az Eneco részvényesi szövetsége kimondta, hogy az SB, az Igazgatóság és a részvényesek között együttműködésre van szükség a részvények értékesítése terén, az SB-nek nem kellett volna engedélyezni, hogy ilyen függetlenül döntsön ebben az ügyben.

Ez az eset tehát a spektrum másik oldalát mutatja: egy szemrehányás nemcsak a passzivitásról szól, hanem egy túl aktív (vezetői) szerep vállalásáról is. Melyik aktív szerepvállalás megengedett válsághelyzetekben? Ezt a következő esetben tárgyaljuk.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

A jelen ügy a hírekkel, sporttal és szórakozással foglalkozó, ismert médiavállalkozás, a Telegraaf Media Groep NV (a továbbiakban: TMG) ​​megvásárlására vonatkozik. Két felvételi jelölt volt: a Talpa, valamint a VPE és a Mediahuis konzorcium. Az átvételi folyamat meglehetősen lassú volt, nem volt elegendő információ. Az igazgatóság főként a Talpára koncentrált, amely ellentmond a részvényesi érték maximalizálásának a egyenlő. A részvényesek panaszkodtak erről az SB-nek, amely továbbította ezeket a panaszokat az igazgatótanácsnak.

Végül az igazgatóság és az SB elnöke stratégiai bizottságot hozott létre a további tárgyalások lefolytatására. Az elnöknek döntő szavazata volt, és úgy döntött, hogy tárgyalásokat folytat a konzorciummal, mivel nem valószínű, hogy a Talpa többségi részvényessé válik. A testület megtagadta az egyesülési jegyzőkönyv aláírását, ezért az SB felmentette. A tábla helyett az SB aláírja a protokollt.

Talpa nem értett egyet az átvétel eredményével, és az Vállalkozás Kamarájába ment, hogy kivizsgálja az SB politikáját. A legkülső régiók véleménye szerint az SB intézkedései indokoltak voltak. Különösen fontos volt, hogy a konzorcium valószínűleg továbbra is többségi részvényes maradjon, ezért a választás érthető volt. A Vállalkozási Kamara elismerte, hogy az SB elvesztette a vezetés iránti türelmét. Az igazgatóság megtagadta az egyesülési jegyzőkönyv aláírását a társaság érdeke a TMG-csoporton belül felmerült feszültségek miatt. Mivel az SB továbbra is jól kommunikált a vezetőséggel, nem lépte túl a feladatát, hogy a társaság érdekeit szolgálja.

Következtetés

Ez utóbbi eset megvitatása után levonható a következtetés, hogy nemcsak az igazgatóság, hanem az SB is meghatározó szerepet játszhat válság idején. Bár a COVID-19 járvánnyal kapcsolatban nincs konkrét esetjog, a fent említett ítéletek alapján arra lehet következtetni, hogy az SB-nek több, mint felülvizsgálati szerepet kell betöltenie, amint a körülmények kívül esnek a normál üzleti tevékenység (OGEM & Laurus). Az SB akár meghatározó szerepet is felvehet, ha a vállalat érdekei veszélybe kerülnek, amennyiben ez a lehető legnagyobb mértékben az igazgatósággal együttműködésben történik, ami a Eneco TMG.

Van kérdése a Felügyelő Bizottság válsághelyzetben betöltött szerepével kapcsolatban? Akkor vegye fel a kapcsolatot Law & More. Ügyvédeink magasan képzettek a társasági jog területén, és mindig készek segíteni.

Megosztás
Law & More B.V.